Не работайте с мудаками — читаем все нюансы

Не работайте с мудаками — читаем все нюансы

Не работайте с мудаками. И что делать, если они вокруг вас

Robert I. Sutton

The no asshole rule

Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn’t

Издано с разрешения Fletcher & Company и Andrew Nurnberg Literary Agency

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

© 2007 by Robert Sutton. All rights reserved

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2015

Эту книгу хорошо дополняют:

Выбор сильнейших

Война за таланты

Эд Майклз, Хелен Хэндфилд-Джонс и Бет Экселрод

Джейсон Фрайд и Дэвид Хайнемайер Хенссон

Джейсон Фрайд и Дэвид Хайнемайер Хенссон

Когда я сталкиваюсь с подлым человеком, первое, что приходит мне на ум: «Господи, ну и мудак!»

Готов поспорить, что и с вами происходит то же самое. Вы можете называть таких людей негодяями, мерзавцами, козлами, мучителями, тиранами, деспотами или законченными эгоистами, но для меня слово «мудак» полнее всего отражает страх и ненависть, которые я испытываю к этим гадким типам.

Я написал книгу «Не работайте с мудаками» потому, что большинству из нас, к сожалению, приходится так или иначе общаться на работе с самодовольными бездарностями. Мне хотелось рассказать в ней о том, как неприятные люди вредят своим коллегам и подрывают работу всей организации. Моя небольшая книжка также показывает, как не допускать таких козлов в свое рабочее пространство; как переделывать тех из них, с кем вы вынуждены находиться рядом; как избавляться от неспособных или нежелающих меняться и как эффективно смягчать разрушения, причиняемые этими негодяями.

О правиле «не работайте с мудаками» я впервые услышал больше 15 лет назад в Стэнфордском университете во время общего заседания факультета. Наша маленькая кафедра была на удивление приятным местом коллегиальной работы, особенно по сравнению с мелкой, но нескончаемой гадостью, пронизывающей большую часть академической жизни. В тот день Уоррен Хаусман, заведующий кафедрой, проводил дискуссию о том, кого мы должны привлечь в качестве нового преподавателя на возникшую вакансию.

Один из коллег предложил пригласить известного ученого из другого университета, на что немедленно получил от своего товарища возражение: «Слушай, мне все равно, даже если этот парень получил Нобелевскую премию… Я просто не хочу, чтобы какой-нибудь мудак развалил нашу команду». Мы все вдоволь посмеялись, но потом начали горячо и всерьез обсуждать, как уберечь кафедру от наглых и подлых интриганов. С тех пор каждый раз, когда речь заходила о новом кандидате на любую должность, мы с полным на то правом задавали контрольный вопрос: «Он, похоже, компетентный специалист, но не нарушим ли мы свое правило “не работайте с мудаками”?» И благодаря такому подходу наша кафедра процветала.

В других местах люди обычно стараются смягчать выражения, и в правиле фигурируют «уроды», «подлецы», «стукачи» или «хамы». Иногда оно активно применяется, но остается негласным. Однако при любой формулировке я выберу то место работы, где действует правило «не работайте с мудаками», а не тысячи других организаций, игнорирующих, прощающих или даже поощряющих злонравие любого сорта.

Я не собирался писать на эту тему. Все началось в 2003 году с моего полусерьезного предложения Harvard Business Review (HBR), когда его старший редактор Джулия Керби поинтересовалась, нет ли у меня чего-нибудь для их ежегодного списка Breakthrough Ideas («Прорывные идеи»). Я сказал Джулии, что лучшая известная мне бизнес-практика – это правило «не работайте с мудаками», но HBR слишком респектабельное, известное и, честно говоря, слишком осторожное издание, чтобы напечатать на своих страницах подобную легкую непристойность. При этом я доказывал, что подвергнутые цензуре и смягченные вариации типа «не работайте с козлами» или «не работайте с негодяями» просто не звучат с той же аутентичностью и эмоциональным посылом. Я был готов написать объемное эссе, но при условии, что фразу «не работайте с мудаками» напечатают «без редактуры».

Я ожидал, что HBR вежливо отмахнется от меня, втайне предвкушая, как буду жаловаться на стерилизованное и наивное видение организационной жизни, представляемое журналом; на то, что его редакторам недостает мужества выпустить текст, изложенный языком, на котором люди на самом деле думают и говорят. Я оказался не прав. HBR не только опубликовал это правило в статье More Trouble Than They Worth («От них одни неприятности») в рубрике Breakthrough Ideas февральского выпуска 2004 года, но и напечатали слово «мудак» в этом коротком эссе целых восемь раз! После того как статья появилась, меня ждал еще больший сюрприз. Ранее я написал четыре статьи в HBR, каждая из которых повлекла за собой какое-то число электронных писем, звонков и пресс-запросов. Но та реакция читателей была ничем по сравнению с лавиной откликов, обрушившихся на меня после выхода в свет эссе о правиле «не работайте с мудаками» (и его продолжения, опубликованного в CIO Insight). Я по-прежнему получаю новые письма каждый месяц.

Читайте также:
Как узнать любовь?

Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас

Автор: Роберт Саттон
Перевод: Любовь Борисовна Сумм , Кирилл Будников
Жанры: Деловая литература: прочее , Поиск работы, карьера , Управление, подбор персонала
Год: 2015
ISBN: 978-5-00057-617-5

Вы можете называть таких людей негодяями, мерзавцами, козлами, тиранами, законченными эгоистами или даже м*даками – в любом случае вы сталкивались и сталкиваетесь с ними на работе – с деструктивными представителями коллектива, которые только и могут, что критиковать и издеваться. Они доставляют коллегам проблемы и снижают производительность всей организации. Роберт Саттон в своей книге не только рассказывает, как это происходит, но и показывает, как изменить таких людей, расстаться с теми, кого изменить нельзя, как снизить вред для компании и наладить здоровые взаимоотношения внутри нее.

Цивилизованные и продуктивные рабочие коллективы существуют, и вы можете добиться, чтобы у вас был именно такой коллектив. Рост производительности и результатов компании не заставит себя ждать.

Robert I. Sutton

The no asshole rule

Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn’t

Издано с разрешения Fletcher & Company и Andrew Nurnberg Literary Agency

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

© 2007 by Robert Sutton. All rights reserved

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2015

Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас скачать fb2, epub, pdf, txt бесплатно

Строго придерживаясь традиционных методов менеджмента и требуя неукоснительного подчинения от сотрудников, не ждите, что ваша компания будет бурлить от новых идей. При этом без постоянного поиска и реализации новых возможностей ни одна компания эффективно развиваться не может. Если же вы хотите создавать интересные продукты, стимулировать творческий потенциал сотрудников, искать новые пути развития компании, то вам просто необходимо взглянуть на старый менеджмент по-новому. Роберт Саттон, профессор теории управления Стэнфордского университета, признанный авторитет в сфере менеджмента, предлагает 11,5 экстравагантных идей, которые помогут вашей компании оставаться в авангарде перемен и двигаться к новым вершинам.

«Руководство по закупкам», подготовленное ведущими мировыми экспертами в области закупок, раскрывает основные современные экономические механизмы, базируясь как на последних научных работах в этой области, так и на сложившейся разнообразной международной практике государственных и корпоративных закупок.

В учебном пособии рассматриваются проблемы управления закупками, распределения рисков, построения закупочных систем, механизмы стимулирования участников закупок, проблемы и методы борьбы со сговором и коррупцией в закупках. Подробно раскрываются механизмы ценообразования и репутации, разнообразие шкал оценки предложений поставщиков и методы присуждения контрактов, пути стимулирования инноваций в процессе закупок. Основываясь на результатах междисциплинарных исследований, данное руководство предоставляет практические рекомендации государственным служащим, менеджерам, экономистам и юристам, участвующим в разработке механизмов корпоративных и государственных закупок.

Предназначено для аспирантов, студентов магистратуры, бакалавриата, для обучающихся по программам MBA и MPA, программам профессиональной переподготовки и повышения квалификации специалистов по закупкам, а также для аудиторов и работников контролирующих органов.

«Не работайте с мудаками»: Что делать, если вам не повезло с коллегами Преподаватель Стэнфордской бизнес-школы Роберт Саттон написал книгу о том, как выжить в непростом коллективе

В издательстве «Манн, Иванов и Фербер» вышла книга преподавателя Стенфордской бизнес-школы о том, как выжить в коллективе с трудными людьми или непростым начальником. The Village публикует отрывок из нее.

Чем опасны мудаки

О правиле «не работайте с мудаками» я впервые услышал больше 15 лет назад в Стэнфордском университете во время общего заседания факультета. Наша маленькая кафедра была на удивление приятным местом коллегиальной работы, особенно по сравнению с мелкой, но нескончаемой гадостью, пронизывающей бóльшую часть академической жизни. В тот день Уоррен Хаусман, заведующий кафедрой, проводил дискуссию о том, кого мы должны привлечь в качестве нового преподавателя на возникшую вакансию. Один из коллег предложил пригласить известного учёного из другого университета, на что немедленно получил от своего товарища возражение: «Слушай, мне всё равно, даже если этот парень получил Нобелевскую премию. Я просто не хочу, чтобы какой-нибудь мудак развалил нашу команду». Мы все вдоволь посмеялись, но потом начали горячо и всерьёз обсуждать, как уберечь кафедру от наглых и подлых интриганов. С тех пор каждый раз, когда речь заходила о новом кандидате на любую должность, мы с полным на то правом задавали контрольный вопрос: «Он, похоже, компетентный специалист, но не нарушим ли мы своё правило „не работайте с мудаками“?» И благодаря такому подходу наша кафедра процветала.

Читайте также:
Как пережить разрыв с парнем?

Кто заслуживает называться мудаком? Многие используют это слово неизбирательно, применяя его к любому человеку, который раздражает, мешает или в данный момент добивается бóльшего, чем они, успеха. Но если вы хотите применять правило «Не работайте с мудаками», то полезно уточнить смысл данного термина, отделив коллег и клиентов, которые вам просто не нравятся, от тех, кто действительно заслуживает такого определения. Это поможет различать людей, у которых не задался день («временных мудаков»), от постоянно недоброжелательных и вредных негодяев («сертифицированных мудаков»).

Отличительным признаком мудака является то, что он истощает силы «объектов» и свидетелей травли. Люди, которые постоянно душевно и физически опустошают окружающих, подрывают собственную эффективность, настраивая коллег и руководство против себя, и ослабляют свои социальные связи.

Отличительным признаком мудака является то, что он истощает силы «объектов» и свидетелей травли

Самые распространённые действия мудаков: личные оскорбления, вторжение на личную территорию «объекта», непрошеный физический контакт, угрозы и запугивания — вербальные и невербальные, саркастические шутки и «дразнилки», используемые для оскорбления, «испепеляющие» электронные письма, «статусные пощёчины» с намерением унизить жертву, публичные попытки дискредитировать или показательные «разжалования», грубые вмешательства, лицемерные нападки, презрительные взгляды, игнорирование.

Эффект поведения мудаков носит кумулятивный характер отчасти потому, что негативные взаимодействия влияют на наше настроение сильнее, чем позитивные, — в пять раз сильнее, согласно последним данным. Отсюда вывод: негодяи несут в себе гораздо бóльшую опасность, чем их противники.

Как снизить число мудаков в компании

Провозгласите правило, запишите его и действуйте согласно ему. Но если вы не сможете или не захотите следовать данному правилу, лучше вообще ничего не говорить. «Забыть» фальшивые декларации — меньшее из двух зол. Ведь вы не хотите прослыть лицемером и руководителем организации, полной мудаков.

Мудаки будут нанимать других мудаков. Держите своих местных козлов подальше от процесса найма или, если это невозможно, вовлеките как можно больше цивилизованных людей в процессы собеседования и принятия решений, чтобы компенсировать человеческое пристрастие нанимать придурков вроде себя.

Быстро избавляйтесь от мудаков. Организации обычно терпят слишком долго перед тем, как избавиться от сертифицированных и неисправимых мудаков. А когда наконец решаются на увольнение, реакция обычно звучит так: «Почему мы ждали так долго?»

Относитесь к сертифицированным мудакам как к некомпетентным сотрудникам. Даже если эти люди великолепно справляются со своими другими обязанностями, но постоянно унижают окружающих, нужно относиться к ним как к профессионально непригодным.

Власть порождает самодурство. Имейте в виду, что наделение людей, кажущихся приятными и доброжелательными, даже небольшими властными полномочиями может превратить их в крупных мерзавцев.

Используйте парадокс «власть — эффективность». Примите тот факт, что даже в вашей организации есть и должна быть иерархия, но делайте всё, чтобы нивелировать необязательные статусные разрывы между сотрудниками компании. В результате число мудаков уменьшится, а эффективность, согласно лучшим исследованиям, повысится.

Управляйте моментом, а не только процедурами, стратегией и системами. Эффективное управление мудаками означает сосредоточение усилий на изменении даже незначительных аспектов вашей и ваших сотрудников деятельности — вслед за этим последуют и крупные перемены. Размышляйте о том, что делаете, наблюдайте, как реагируют на вас и друг на друга окружающие, и старайтесь скорректировать то, что происходит во время взаимодействия с тем, кто находится прямо перед вами.

Моделируйте конструктивные конфронтации и учите людей правильно вести себя. Сформируйте организационную культуру, в которой каждый понимает, когда спорить, когда следует остановиться, собрать информацию, выслушать чужое мнение, а когда перестать ныть и реализовать принятое решение (даже если с вами согласны не все). Когда наступит время для дискуссий по поводу идей, следуйте совету Карла Вейка: спорьте так, словно вы правы, слушайте так, будто ошибаетесь.

Читайте также:
Какое смс написать мужчине?

Примите исключение из правила для одного мудака. Люди охотнее следуют правилам и нормам, когда существуют редкие или случайные примеры девиантного поведения. Часто правило «не работайте с мудаками» гораздо полнее соблюдается в организациях, принимающих одного-двух придурков в демонстрационных целях. Эти обратные ролевые модели напоминают остальным о неправильном поведении.

Итог: связывайте большую политику с повседневными маленькими делами. Управление мудаками эффективно, когда в организации существует механизм положительной обратной связи между большими действиями и маленькими повседневными поступками людей, общающихся между собой или работающих вместе.

Что делать тем, кто работает с мудаками

Прежде чем принять предложение о работе, узнайте, не прямиком ли в логово мудаков вы собираетесь шагнуть, и если это окажется так, то не поддавайтесь соблазну присоединяться к ним. Леонардо да Винчи говорил: «Легче сопротивляться в начале, чем в конце». Это разумная социальная психология. Чем больше времени и усилий люди вкладывают во что-нибудь — не важно, насколько это может быть бесполезно, неуместно или вообще глупо, — тем труднее им потом отказаться от сделанного.

Не всегда представляется возможным заранее узнать, каким будет место, где вам предстоит работать. В таких случаях тоже работает правило да Винчи: убирайтесь оттуда поскорее. Люди часто на протяжении определённого времени терпят злоупотребления начальства: надо выполнить обещание и закончить проект, дождаться выплаты годовой премии, возможности купить по фиксированной цене быстро растущие акции своей компании или времени выхода на пенсию. Однако не важно, отбываете вы короткий срок или приговорены к длительному заключению в скопище сертифицированных мудаков, — всегда есть способы извлечь пользу из ужасной ситуации.

Психологи установили, что если человек не может уклониться от источника стресса, то изменение внутренних психологических установок по поводу происходящего с ним, или переосмысление, поможет снизить причиняемый ему вред. Среди полезных приёмов переосмысления назову следующие: не допускать самообвинения; надеяться на лучшее, но готовиться к худшему, и мой любимый — развивать безразличие и эмоциональную отстранённость. Обучение тому, когда и как нужно «забить» на происходящее, — не то, что вы можете прочесть в большинстве бизнес-книг, хотя именно это помогает наилучшим образом справиться с паршивой ситуацией.

Вы должны понять, что взгляд на жизнь как на жестокую битву по принципу «победитель получает всё» может моментально сделать вас придурком

Все эти разговоры о страсти, преданности и отождествлении с организацией абсолютно правильны, если вы находитесь на хорошей работе и с вами обращаются уважительно, оберегая ваше достоинство. Однако эти слова обращаются в ханжеский вздор для миллионов людей, застрявших в компаниях, где их унижают и притесняют, где их цель — выжить, сохранив здоровье и самооценку, и заработать на хлеб своей семье, а не совершать великие дела ради фирмы, которая относится к ним как к грязи. Когда работа воспринимается как длительное личное оскорбление, надо сосредоточиться на её автоматическом выполнении, максимально избегая размышлений об окружающих козлах. Думайте о чём-то приятном так часто, как только сможете, и продолжайте это занятие изо дня в день до тех пор, пока в компании что-нибудь не изменится или не подвернётся лучший вариант. Люди, не обвиняющие себя в возникающих трудностях и рассматривающие их как нечто временное, не способное охватить всё полностью и разрушить остаток их жизни, сохраняют психическое и физическое здоровье и укрепляют свою стойкость.

Согласно предположениям психологов, изучающих эмоции, счастье отражает разницу между тем, чего вы ожидаете, и тем, что получаете в реальности. Поэтому, когда человек живёт надеждой только на хорошее, которое никак не наступает, или ситуация вдруг меняется к худшему, бедняга всё время будет несчастен. Фокус в том, чтобы не ждать от придурков изменений к лучшему. Не рассчитывайте на их исправление, но продолжайте верить, что вы будете в полном порядке после того, как все обострения закончатся. При таком настрое вас не удивит и не расстроит неослабевающая злобность коллег, а если они вдруг проявят неожиданную доброту, вы сможете насладиться приятным сюрпризом, не переживая, что вскоре всё вернётся на круги своя.

Как изменить ситуацию

Мягкое перевоспитание — вариация стратегии маленьких побед, построенная на взаимодействии с мудаками. Идея состоит в том, чтобы спокойно объяснить мучителю свои требования и причины, по которым вы не обязаны выслушивать его злобные тирады. Более рискованные стратегии маленьких побед влекут за собой открытую конфронтацию с самодуром, справедливую месть, возможность поставить негодяя на место, а также разоблачить и дискредитировать его. Однако имейте в виду, что такие методы опасны: агрессия порождает агрессию, и вы рискуете запустить порочный круговорот оскорблений и личных нападок. И всё же, если вы изучите своего обидчика, выберете подходящий момент и решитесь попробовать, то можете одержать парочку хоть и маленьких, но важных побед. Совет для начинающих: выжидайте до тех пор, пока не наступит удобное время, чтобы отплатить вашему местному придурку за все оскорбления, которые вам пришлось перенести, и дайте себе почувствовать сладкий вкус мести.

Читайте также:
Что делать если понравился парень?

Как самому не стать мудаком

В 2006 году Дейв Санфорд был одним из моих самых любимых стэнфордских студентов. Когда я поделился с Дейвом своей идеей о книге, он рассказал мне о своих первых годах студенчества. Оказывается, попав в Стэнфорд, он произвёл на своих однокурсников впечатление полного придурка. Дело в том, что у него была своеобразная манера шутить — с абсолютно непроницаемым лицом, — а для окружающих это было непонятно и непривычно. Дейв приложил большие усилия, чтобы понять, как его воспринимали окружающие, и перестать делать то, что провоцировало незнакомцев ошибочно считать его идиотом. Дейв показал мне значок, который дал ему в помощь брат. На значке написано: «Признавая, что ты мудак, ты делаешь первый шаг». Вы должны понять, что взгляд на жизнь как на жестокую битву по принципу «победитель получает всё» может моментально сделать вас придурком. Необходимо также знать, как воспринимают вас окружающие, даже если их мнение не отражает ваших истинных намерений (как и Дейву, вам придётся сообразить, как избавиться от ошибочного клейма урода). Итак: чтобы избежать неправильного поведения или превращения в известного мудака, познайте себя.

Что получают мудаки

Вы и ваша организация эффективны вопреки, а не благодаря вашим замашкам тирана. Вы жестоко ошибаетесь, приписывая успех исключительно своему агрессивному поведению: в реальности ваши хамские поступки негативно влияют на производительность сотрудников.

Вы путаете свой успех в захвате власти с успехом управления всей организацией. Приёмы и методы, которые помогли вам занять могущественное положение, отличаются от навыков хорошей работы, а зачастую вообще являются их антиподами.

Есть плохие новости, но люди доносят до ваших ушей только хорошие. Поговорка о гонце с дурными вестями, которого убивают сразу, иллюстрирует проблему вашей организации: люди боятся сообщать вам о неудачах, ведь вы будете винить и унижать их. Таким образом, вы убеждены, что всё прекрасно, в то время как у вас копятся проблемы.

В вашем присутствии люди имитируют деятельность. Страх заставляет их делать «правильные» вещи, пока вы наблюдаете за ними. Но как только за вами закрывается дверь, все возвращаются к менее эффективным занятиям, а порой ведут себя просто деструктивно.

Вместо того чтобы работать на благо организации, люди формально и автоматически выполняют свои обязанности, стараясь избегать вашего гнева. Те немногие, кто может выжить под вашим руководством, посвящают всю свою энергию не тому, чтобы решать проблемы, а тому, чтобы уклониться от обвинений.

Вы платите «налог на мудаков», даже не осознавая того. Вы настолько неприятный человек, что люди соглашаются работать для вас и вашей компании только при условии премиальных выплат. Ваши враги молчат (пока), но их список продолжает расти. Ваши отвратительные поступки день ото дня настраивают против вас всё больше людей — гораздо больше, чем вы думаете. У ваших противников нет сил сокрушить вас сейчас, но они затихли в ожидании подходящего момента.

Книга предоставлена издательством «Манн, Иванов и Фербер»

«Не работайте с мудаками»: Советы сотрудникам и тест для начальника

«Нет мудакам» — такое правило вывел в своём эссе в Harvard Business Review профессор Стэнфордского университета Роберт Саттон. Спустя три года после публикации он получил более тысячи откликов и выпустил книгу «Не работайте с мудаками». В ней профессор рассказывает о том, как управлять придурками, негодяями и жестокими начальниками, и о том, как самому не превратиться в мудака. «Секрет» публикует советы Саттона, которые помогут утихомирить «внутреннего козла», а также приводит тест для проверки — не стали ли вы уже мудаком?

Оглянитесь на своё прошлое и предупредите «лихорадку мудака»

Решение посмотреть в лицо собственному тёмному прошлому (как делают это во время лечения алкоголики и люди, страдающие другими зависимостями) может оказаться важным шагом на пути к трезвой оценке своих действий и началу изменения «предрасположенности стать мудаком». Спросите себя, были ли вы хулиганом в школе? Есть сотни научных работ на тему издевательств в этом возрасте о детях, которые постоянно притесняют и унижают своих одноклассников. Решение посмотреть в лицо фактам о своём прошлом поведении поможет вам оценить риск того, что в будущем вы будете вести себя как мудак.

Читайте также:
Апатия как лечить: разбираем вопрос

Есть довольно интересные исследования, проведённые антропологами, историками и психологами, свидетельствующие о том, что культура, в которой вы воспитывались, может усилить этот риск, особенно если вы росли в агрессивной семье. Эксперименты Дова Коэна, опубликованные в 1996 году в Journal of Personality and Social Psychology, показывают, что на мужчин — выходцев с Юга Соединённых Штатов культура чести продолжает существенно влиять даже после переезда в северные штаты. Учёные Мичиганского университета фиксировали, как «объекты» (половина южане и половина северяне) проходили мимо подставного лица, которое «случайно» сталкивалось с ними и называло каждого мудаком. Разница между реакциями южан и северян оказалась значительной: 65% выходцев с Севера США инцидент позабавил и лишь 35% разозлились; из представителей Юга посмеялись 15%, а 85% пришли в ярость.

Мораль этих и многих других экспериментов такова: если вы воспитаны как южанин («ковбой»), то, скорее всего, будете вести себя вежливее, чем коллеги, но, когда на вашем пути встретится даже мелкий придурок, вы наверняка дадите ему отпор и катализируете тем самым цикл заражения «лихорадкой мудака».

Рассматривайте поведение мудака как заразную болезнь

Скопище мудаков, как «вакуум вежливости», высасывает тепло и доброту из каждого, кто вступает в него, и заполняет образовавшуюся пустоту холодом и высокомерием. Как только вы даёте волю своему высокомерию, злобе и неприязни или когда они в определённых ситуациях обрушиваются на вас, агрессия распространяется, как греческий огонь. Элейн Хэтфилд и её коллеги в своём исследовании под названием «Emotional contagion» («Эмоциональная инфекция») пришли к заключению, что «в разговоре люди, как правило, автоматически и постоянно подражают движениям, мимике, голосу, позам и оперантному поведению собеседника, стараясь синхронизировать их». Если у вас на лице написано презрение, то другие (даже сторонние наблюдатели, а не только непосредственные «объекты» ваших эмоций) ответят вам зеркально, разжигая порочный круг, который может превратить всех в злобных монстров, похожих на вас.

Избегайте мудаков не только при найме сотрудников

Общаясь с негодяями, вы, скорее всего, подхватите их болезнь. К сожалению, я усвоил этот урок только после вступления в группу, возглавляемую тогда одним знаменитым гуру менеджмента. Дело было в Кремниевой долине в разгар бума доткомов, когда во всём регионе царили высокомерие, эгоизм и негласная вера в то, что если ты не разбогатеешь сейчас, то ты, стало быть, дурак. Наша небольшая группа встречалась несколько воскресений подряд, мы говорили о создании сайта, посвящённого бизнес-стратегиям. На заседаниях обычно присутствовали семь-восемь человек, но невоспитанность была свойственна лишь четырём из нас: тому самому гуру, двум экспертам в области менеджмента и мне. Все мы соперничали, чтобы утвердиться в роли альфа-самца. Кроме того, говорили в основном тоже мы; другие присутствовавшие женщины и мужчины помладше редко открывали рот, но, если и пытались вставить слово, мы игнорировали или обрывали их и вновь возвращались к нашему жалкому «рыцарскому турниру» с призом в виде статуса.

Один мой знакомый консультант по менеджменту описывает подобные встречи следующим образом: «Как будто смотришь на обезьян в зоопарке, которые кидаются фекалиями, чтобы утвердить своё доминирование в стае». Замечание коллеги довольно точно резюмирует наши занятия. В конце каждого заседания я чувствовал себя полным мудаком, и это ощущение было вполне заслуженным. Моя жена Марина обратила внимание, что каждый раз, приходя домой с этих встреч, я и дома продолжал вести себя как властный и напыщенный придурок. По её словам, я страдал от тяжёлого «отравления тестостероном». Придя в конце концов в чувство, я осознал, что подхватил сам и разжёг в группе эпидемию «лихорадки мудака». Поэтому я ушёл из группы.

Держитесь так далеко от мудаков, насколько это возможно: как можно реже ходите на совещания с известными вам мудаками, отвечайте на их запросы как можно медленнее или старайтесь вообще не реагировать на них, а если избежать встреч не удаётся, постарайтесь максимально сократить их продолжительность. Чтобы так поступать, возможно, придётся разучиться делать то, что нам всем говорили в начальной школе: что «хорошие дети» сидят на своих местах и всё терпят — от одурманивающей скуки до злых учителей. Многие из нас, став взрослыми, никак не могут выкинуть эту максиму из головы. Мы чувствуем себя приклеенными к стульям во время бесед или встреч с неприятными людьми.

Читайте также:
Как добиться девушку тельца?

Не рассматривайте всех как соперников и врагов

Увязывая самооценку со статусом «большой шишки» и желанием удержаться на верхушке иерархической пирамиды, вы играете в игру, которую, скорее всего, проиграете. Вы вряд ли станете лучшим продавцом, лучшим игроком в бейсбол или CEO, но, даже став им, в конце концов потеряете свою корону. Победа — замечательная вещь, когда на пути к ней вы способны помогать людям и уважать их. Шагая к высокому статусу по головам и обращаясь с другими как с лузерами (когда наконец достигнете верхушки), вы, по моему мнению, унижаете своё собственное человеческое достоинство и подрываете деятельность команды или организации.

Многие организации умножают проблемы, постоянно проводя переаттестации и составляя рейтинги сотрудников, раздавая бонусы парочке звёзд и относясь к остальным как к людям второго или третьего сорта. К сожалению, в результате такой политики коллеги, которые должны быть друзьями, разобщаются и становятся врагами, беспощадными придурками, доходящими до дикости в попытках вскарабкаться по служебной лестнице, попутно сталкивая своих соперников.

Последствия взгляда на жизнь исключительно как на конкурентную игру хорошо видны в словах Джеймса Халпина, бывшего CEO компании CompUSA. Вот что он советовал своим людям: «Ваши коллеги — это ваши конкуренты», «Я предлагаю своим работникам задавать себе в конце работы вопрос “Что я сделал сегодня, чтобы подняться выше моих коллег?“, и, если им нечего будет ответить, значит, день потрачен впустую». Халпин рассказал журналу Academy of Management Executive, что претворил эту философию в действие следующим образом: проводя совещания с 20 региональными директорами предприятий розничной сети, он начертил в центре стола в зале заседаний линию, делящую его на две половины. Людей рассадил так: 10 более эффективных руководителей расположились за, а 10 самых слабых по результативности устроились перед ней, ближе к топ-менеджерам компании, «поскольку им полезнее было слушать всё, что мы хотели сказать». Все директора имели бейджики с цифрами, обозначающими «коэффициент выноса» (потерянное и украденное оборудование) в магазинах, которыми управляли.

Халпин никогда не упоминал альтернативную систему, при которой люди, делающие всё хорошо, помогают и дают советы тем, у кого получается плохо, и в выигрыше оказывается вся организация. Халпина в конечном счёте выдворили из CompUSA после того, как у компании возникли серьёзные финансовые проблемы, но меня всегда интересовал описанный им подход, ярко демонстрирующий влияние видения мира, принятого человеком, на его поведение. Халпин целенаправленно создавал мир, где беспощадная конкуренция была ожидаемой и даже желательной.

Следите за выражениями

Если вы хотите обуздать своего «внутреннего козла» и избежать заражения (и распространения) этой формы «лихорадки мудака», то используйте идеи и обороты речи, которые будут описывать жизнь как систему, помогающую сосредоточиться на сотрудничестве. Знаменитый гуру менеджмента Питер Друкер, буквально перед своей смертью оглянувшийся на свою 65-летнюю карьеру консультанта, сделал вывод: великие лидеры могут быть «и харизматичными, и скучными, и мечтателями, и рационалистами», но у самых вдохновляющих и эффективных известных ему менеджеров было нечто общее. Главное — «они думали и говорили „мы“ вместо „я“». Так что начинайте вслушиваться в то, какими словами пользуетесь вы и ваши коллеги. Запишите несколько совещаний на диктофон, а потом прослушайте, что получилось. Если на записях почти всё время звучит «мне», «меня» или «я», а также «мы» против «них», то, возможно, пришло время менять свою манеру разговора. Это поможет вам сдерживать своего «внутреннего козла».

Узнайте, не считают ли вас мудаком вокруг

Не важно, считаете вы себя негодяем или нет, важнее, что думают на этот счёт другие люди. Если вы хотите взглянуть в лицо жестоким фактам вместо того, чтобы барахтаться в своих обеляющих вас заблуждениях, попробуйте сравнить своё представление о себе и то, каким видят вас люди.

Читайте также:
1 год супружеской жизни: советы

Проведённая бизнес-коучами Кейт Лудеман и Эдди Эрландсоном работа с «альфа-самцами» нескольких компаний демонстрирует, как это следует делать. Лудеман и Эрландсон поняли: для того чтобы изменить деструктивное поведение «альфа-самца», сначала необходимо собрать информацию о том, каким его видят люди более высокого ранга, равные по статусу и подчинённые. Так, для одного клиента они собрали 50-страничное досье о его действиях и поведении, опросив 35 разных респондентов, а затем сжали полученную информацию в таблицу, умещающуюся на одной странице.

Как Кейт Лудеман и Эдди Эрландсон сообщали Harvard Business Review, среди самых известных их клиентов были Майкл Делл (основатель и председатель совета директоров компьютерного гиганта Dell) и Кевин Роллинз (нынешний CEO этой компании). Подчинённые Майкла Делла считали его отчуждённым, нетерпеливым и неблагодарным человеком. Люди же, работавшие с Роллинзом, жаловались на его чрезмерную критичность, упрямство, самоуверенность и неумение выслушать собеседника до конца, поскольку он имел привычку сразу отметать чужие идеи и возвращаться к своим предложениям. Ни Делл, ни Роллинз не подозревали, сколько страха и разочарования они плодили в своей компании. К их чести, Делл и Роллинз изо всех сил работали над тем, чтобы изменить собственное негативное поведение, и сейчас контролируют свой прогресс регулярными всесторонними проверками. Кроме того, оба с долей юмора отнеслись к процессу обуздания того, что я называю «внутренним козлом». Роллинз, например, купил игрушку, Любопытного Джорджа, чтобы напоминать себе о том, что нужно «быть более внимательным и открытым к чужим идеям».

Признаки того, что ваш «внутренний козёл» поднимает свою уродливую голову

Я разработал небольшой тест для самодиагностики, который позволит вам разобраться, являетесь ли вы сертифицированным мудаком.

Инструкции. Ответьте да или нет, правильно ли описывает каждое утверждение ваши типичные ощущения и поступки на работе.

Какова ваша инстинктивная реакция на людей?

1) Вы думаете, что окружены некомпетентными идиотами, и не можете удержаться от того, чтобы время от времени не напоминать им об этом. 2) Вы были хорошим человеком, пока не начали работать с этим сборищем гадов. 3) Вы не доверяете окружающим, а они не доверяют вам. 4) Вы считаете своих коллег конкурентами. 5) Вы считаете, что лучший способ сделать карьеру — устранять со своего пути соперников. 6) Вы тайно наслаждаетесь зрелищем чужих страданий. 7) Вы часто завидуете коллегам и не можете заставить себя искренне радоваться их успехам. 8) У вас есть небольшой список близких друзей и длинный список врагов, и вы в равной степени ими гордитесь.

Как вы обращаетесь с другими людьми?

1) Иногда вы просто не можете сдержать презрение, которое испытываете к неудачникам и придуркам на работе. 2) Вы считаете полезным неприязненно смотреть, оскорблять и иногда кричать на некоторых идиотов (иначе они никогда не приведут себя в рабочее состояние). 3) Вы любите приписывать себе достижения вашей команды — почему бы и нет? Где бы они были, если бы не вы? 4) На совещаниях вам нравится отпускать «невинные» замечания, не имеющие иной цели, кроме как поддеть или унизить неприятного вам человека. 5) Вы немедленно указываете людям на их ошибки. 6) Вы никогда не ошибаетесь. Если что-то идёт не так, значит, виноват какой-нибудь идиот. Вы постоянно обрываете других людей, потому что, в конце концов, то, что хотите сказать вы, всё равно важнее. 7) Вы часто лебезите перед своим руководителем и другими влиятельными людьми и ожидаете того же от подчинённых в свой адрес. Ваши шуточки и поддразнивания порой выглядят слишком грубыми, но, согласитесь, они довольно смешны. 8) Вы любите только свою команду, и ваши люди любят вас, но с остальной организацией вы находитесь в состоянии постоянной войны. Вы обращаетесь с «чужими» как с дерьмом, потому что, если они не в вашей команде, они либо пустое место, либо враги.

Как воспринимают вас окружающие?

1) Вы замечаете, что во время разговора люди избегают зрительного контакта с вами и часто сильно нервничают. У вас есть ощущение, что люди очень осторожно разговаривают в вашем присутствии. 2) Люди всегда враждебно отвечают на ваши электронные письма, что часто ведёт к перепалкам с этими придурками. 3) Люди, похоже, не решаются делиться с вами личной информацией. 4) Обычно люди перестают веселиться, когда видят вас. Люди всегда реагируют на ваше появление, объявляя, что им пора уходить.

Читайте также:
Как сделать одноклассники?

Подсчитайте результат: сложите число утверждений, которые вы пометили ответом да. Хотя это не научно обоснованный тест, но, на мой взгляд, результаты можно интерпретировать следующим образом: От 0 до 5 да: вы не выглядите сертифицированным мудаком, если не подделали ответы. От 5 до 15 да: вы на грани получения звания сертифицированного мудака; пожалуй, пришло время начать менять своё поведение, пока оно не стало хуже. 15 и более да: вы самый настоящий сертифицированный мудак; срочно обратитесь за помощью. Но, пожалуйста, не приходите за этим ко мне, поскольку я не стремлюсь к знакомству с вами.

Обзор книги: «Не работайте с мудаками. И что делать, если они вокруг вас»

Именно так перевели у нас книгу. Давайте я смягчу тон и спрошу: «Вы временами считаете себя придурком?» Можете ли вы определить моменты, когда оглядываясь назад вели себя как придурок? Извините за обильное использование слова «придурок», в этом виновата книга, которую я прочитал. В ней, Саттон описывает, что делает придурка придурком, и дает советы, как перестать вести себя как придурок!

Что делает придурок? Саттон ссылается на оценку Беннета Теппера, который изучал психологическое насилие на рабочем месте и ввел полезное определение для придурковатого поведения: «стойкое проявление враждебного вербального и невербального поведения, исключая физический контакт».

Проведите тест на придурка. В книге Саттон предлагает два способа проверить придурок человек или нет.

  • Во-первых, после разговора с предполагаемым придурком чувствует ли он угнетение, унижение или принижение со стороны другого человека. Другими словами, становится ли жертва в результате худшего мнения о себе?
  • Во-вторых, обратите внимание на кого направляет свою злобу человек на людей стоящих выше или ниже него?

«Обращаться осторожно!?». Мне нравится, как Саттон цитирует исследования, которые показывают, как конструктивные аргументы вместо идей способствуют повышению эффективности. Другими словами, эффективное взаимодействие с другими не означает, что вам не разрешается вести конструктивные дебаты.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Эми Эдмондсон много говорит о том, как лучше всего создать психологически безопасное рабочее пространство. Сильное чувство страха среди сотрудников или людей, которым неудобно высказываться, может быть признаком того, что сотрудники не чувствуют себя в полной психологической безопасности.

Что делать, столкнувшись с придурком? «Маленькие победы» — исследования показали, что чувство контроля даже над самым незначительным аспектом своей судьбы может иметь большое влияние на ваше благополучие. Психолог Карл Вайк утверждает, что стремление к «маленьким победам» часто оказывается более утешительной и, в конечном счете, более эффективной стратегией, чем стремление к «большим победам».

В случае контакта с придурком Саттон предлагает искать небольшие способы уменьшить взаимодействие с ним или другие способы овладеть чувством контроля.

Грязный список повседневных действия, которые совершают придурки:

■ Вторжение в «личное пространство»

■ Нежелательный физический контакт

■ Угрозы и запугивание, как вербальные, так и невербальные

■ Использование саркастических шуток и поддразнивания с целью оскорбить человека

■ Угасающее пламя электронной почты

■ Пользуются своим положением и статусом, чтобы унизить своих жертв

■ Публично отчитывают людей

■ Отношение к людям как к животным

Ущерб потерпевшим и свидетелям. Например, отвлечение от задач, снижение психологической безопасности и потеря мотивации.

Горе дипломированных придурков. Потерпевшие могут отомстить и это может принести долгосрочный ущерб карьере.

Последствия для руководства. Время, потраченное на умиротворение, успокоение, консультирование или наказание придурков. Время, потраченное на «охлаждение пыла» пострадавших сотрудников и борьбу с выгоранием.

Затраты на юридические услуги и управление персоналом. Управление гневом и другие тренинги для исправления придурков. Судебные издержки на внутренних и внешних консультантов и расходы на медицинское страхование.

Когда правят засранцы. Негативное влияние на организацию, снижение инноваций и творчества, сокращение «дискреционных» усилий и дисфункциональное внутреннее сотрудничество.

«Все мы придурки» — один из заключительных комментариев в книге Саттона. Если вы хотите создать среду, свободную от них, начните с себя. Один мой хороший друг однажды посоветовал подумать: «Как это относится ко мне?» Каждый раз, когда я осуждаю кого-то. Это означает, что вы можете помешать своему «внутреннему придурку» выйти наружу или избегать работы в местах с большим количеством придурков.

Ильяхов

Кто о чем, а я — о жанре «Текст о себе». Мне продолжают присылать домашки из продвинутого курса Главреда, я продолжаю их тщательно проверять. Вот еще одна распространенная ошибка, и чтобы по десять раз не объяснять, я ее так расскажу.

Читайте также:
Как научиться себя уважать?

Люди, которые говорят в тексте о себе, что не работают с мудаками, часто сами выглядят мудаковато. Не как плохие исполнители, а именно как мудаки.

Сказать об этом можно прямо или заковыристо, но смысл тот же:

К сожалению, я не смогу помочь вашей компании, если в основе ее организационной структуры многоуровневая система управления с распределенной структурой принятия решений

Мне будет трудно договориться с компаниями, которые не принимают современные методы организации труда: удаленную работу, систему управления проектами и «ФФФ»

Если вы не принимаете идеологию несдвигаемых дедлайнов, мы с вами не договоримся

Не работаю с компаниями, которые невосприимчивы к новым идеям

Не работаю с мудаками

В этих фразах заключено оценочное суждение: «Я гениальный, а ты недостойный. Дорасти до моего уровня, и тогда поговорим». Это высокомерно и не в мире клиента. Автор исходит из того, что его методы единственно верные. То есть ведет себя, как мудак.

Чтобы не вести себя по-мудацки, нужно признать, что принципы клиента ничем не хуже ваших. Это не значит, что вы с ними согласны и принимаете. Вы их никак не оцениваете.

Нет

Да

«Мои методы хорошие, а твои плохие. Если ты не принимаешь мои методы, я с тобой не работаю»

«Вот мои методы. Вот твои методы. Они могут не совпасть. Ничего страшного»

Если вы не принимаете идеологию несдвигаемых дедлайнов, мы с вами не договоримся

Нам важно соблюдать сроки, поэтому мы работаем по принципу несдвигаемых дедлайнов. Однако мы понимаем, что наш подход может выглядеть как шарлатанство, поэтому предлагаем сделать первый проект в тестовом режиме

Не работаю с компаниями, которые невосприимчивы к новым идеям

Мы понимаем, что наши предложения иногда страшно внедрять. Поэтому мы просим клиентов довериться нам, а взамен предлагаем полную материальную ответственность за результат: если наше предложение принесет убыток, мы его возместим

Не работаю с мудаками

Я хронический курильщик, алкоголик и наркоман, поэтому не работаю с фитнес-центрами и не рекламирую здоровое питание

Посмотрите на пример про новые идеи. Легко сказать «не работаем с теми, кто не воспринимает новое». Мол, обозвал другого старпером и сидишь, любуешься своей прогрессивностью. Чтобы ответить за базар в мире клиента, пришлось предложить материальную ответственность за результат.

Вообще заботу проявлять круто:

Нет

Да

Мне будет трудно договориться с компаниями, которые не принимают современные методы организации труда: удаленную работу, систему управления проектами и «ФФФ»

Чтобы сдавать проекты в срок и не выходить за рамки бюджета, я работаю удаленно и соблюдаю принцип несдвигаемых дедлайнов. Если вы еще не используете эти технологии, буду рад научить ей вашу команду

Если у вас свадьба через неделю, а вы спохватились только сегодня, то мы ничем не сможем помочь

Если вы читаете этот текст за неделю до свадьбы — вероятно, у вас еще ничего не готово или агентство вас подвело. Скажем прямо: мы не сможем организовать хорошую свадьбу за неделю. Но все равно позвоните нам, и мы подумаем, как вам помочь. Иногда у нас освобождаются классные фотографы и декораторы — вдруг вам повезет?

Не работаем с клиентами, которым текст нужен «вчера»

Если текст нужен «вчера» — сами не напишем, но посоветуем, как быть.

Я сам довольно мудаковатый тип, и в этом нет ничего хорошего: на такой стиль клюют только впечатлительные подростки.

Все написанное выше не касается студии Лебедева — эта организация может написать «хуй» на главной странице и все равно делать сайты Билайну. Если вы так тоже можете — вас это тоже не касается.

Так как никто никогда не увидит статью в Фейсбуке без картинки — вот картинка:

Не работайте с мудаками — читаем все нюансы

  • Все курсы
  • Вакансии
  • Посмотреть
  • Прислать
  • Статьи
  • Вебинары

  • Управление проектами с p3express
  • Управление проектами (PMBOK6 от PMI)
  • Как работать с рисками проекта?
  • Как оценивать проекты и задачи?
  • Управление удалённой командой в digital
  • Проджект менеджмент 101
  • Управление продуктом: от стратегии до запуска
  • СJM (карта пути клиента)
  • PRINCE2 Foundation
  • PRINCE2 Practitioner
  • PRINCE2 Agile Practitioner
  • Professional Scrum Master I
  • Professional Scrum Product Owner I
  • AgilePM® Foundation
  • Agile Scrum Foundation
  • Посмотреть
  • Прислать
  • Статьи
  • Вебинары
Читайте также:
Как добиться девушку тельца?

Правило «Не работайте с мудаками» или «The no asshole rule» звучит как очевидное, настолько, что легко впасть в сомнение насчёт ценности данной книги. Рискну предположить, что большинство менеджеров проекта ловили себя на мысли, что в работе с коллегой что-то идёт не так. Интрига закручивается, когда вы понимаете, что в действиях коллеги есть систематичность, и при этом вам предстоит быть с ним в контакте. Автор приводит множество примеров (в том числе публичных) того, как ведут себя засранцы и как выстраивают взаимоотношения с ними их же коллеги. Предполагаю, что опытные менеджеры проектов в сторонних примерах не нуждаются и самостоятельно могут подготовить стендап со случаями из своей практики.

Мой интерес книга привлекла по двум причинам:
1. Кейс с собеседования по теме, схожей с заголовком книги;
2. Опыт работы с токсичным коллегой, который в течение продолжительного времени негативно оказывал влияние на продуктивность команды и взаимоотношения с заказчиком.

Причина первая — вопрос на собеседовании. Ситуация была описана примерно так: что вы будете делать, если в вашей команде есть неисправимый токсичный коллега, разговоры с которым ни к чему не приводят? Вы — менеджер проекта, коллега закреплен за вашей командой и никуда от вас не денется. Побеседовать ещё разок — не вариант, вы уже исчерпали все свои навыки переговоров. Собеседующий не скрывал облегчения, когда услышал мой ответ о том, что такого сотрудника можно занять задачами, максимально независимыми от задач других членов команды, и даже изолировать от митингов. Вариант с увольнением не рассматривался в принципе. По картине, которую я наблюдаю у своего окружения и на протяжении своего карьерного пути, увольнение мудаков действительно наименее частый вариант разрешения ситуации. Предполагаю, это связано с тем, что с юридической точки зрения затруднительно уволить сотрудника, технические компетенции которого на высоте.

Причина вторая — опыт тесного взаимодействия с токсичным коллегой. Этот человек привлек моё внимание с первого дня работы, так как двое других коллег выразили искреннее сочувствие моей участи, узнав, что мы с ним в одной команде. Сама того не ведая, я оказалась в ситуации с кейса с моего будущего собеседования. С точки зрения hard skills, коллега был ценным сотрудником, но soft skills оставляли желать лучшего. Настолько, что один из заказчиков при всех моих стараниях «замаскировать» последствия работы с коллегой в приказном порядке потребовал убрать человека из команды. Так коллега из одной моей команды вынужденно перешел в другую мою же команду. После месяца совместной работы тимлид второй команды ультимативно отказался работать с этим человеком. Последовала очередная аллокация, теперь уже в третью команду, но это уже совсем другая история…

Нюансы данного опыта и описание того, чем закончилась работа в третьей команде, достойны отдельной статьи. В моменте меня не покидали мысли о том, упускаю ли я какие-то варианты, возможности разрешения ситуаций. С помощью этой книги я предполагала повторно проанализировать свой опыт и развеять свои прошлые сомнения.

Прежде всего, автор предлагает определиться, кого считать козлом и какие признаки позволяют однозначно заподозрить в мудачестве. Самый простой индикатор — разница между тем, как человек обращается с могущественными, и как — с не имеющими реальной власти людьми.

Допустим, индикатор налицо, тесты дают однозначный результат, да и вы давно чувствуете, как падает ваша продуктивность. В качестве крайней меры автор приводит примеры громких увольнений, судов, общественного резонанса, поднятого коллегами именитых мудаков. Эти случаи преподносятся как жизненный урок, демонстрирующий, что мудакам тоже живется не сладко. Однажды им придется столкнуться с последствиями своего стиля коммуникации.

К сожалению, в нашей стране общественный резонанс имеет меньший вес, поэтому такой исход работы с мудаком мне видится маловероятным.

Чтобы продемонстрировать эффект работы с мудаком, автор предлагает его численно оценить и донести до руководства. Например, посчитать:

Сколько времени вы тратите на решение конфликтов, вызванных этим человеком;
Какие компенсации вы предоставляете клиентам, пострадавшим от деятельности мудака.
Возможно, ваше руководство уже платит налог на «мудаков», даже не осознавая этого. Приводя примеры подсчетов и принятых на их основе решений, автор заряжает оптимизмом и надеждой на изменения.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: